Újra Dolgozzunk Együtt »
Az outplacement és a csoportos létszámleépítés (Tananyag kivonat)

Bevezető

Az üzleti közösség a leépítéseket, elbocsátásokat természetes tényként fogadja el, a társadalom egésze, a lakosság és különösen az érintettek azonban más mércékkel mérnek. A társadalmi megfelelés, az elégedettség elérésének fontos eszköze az outplacement, mely a volt munkaadó által fizetett tanácsadás és segítség annak érdekében, hogy az elbocsátott dolgozó olyan új munkahelyet találjon, amely megfelel képzettségének és szükségleteinek (Angyal, 2000).

Az outplacement továbbá egy olyan humánpolitikai eszköz, melynek célja, hogy minimálisra csökkentse az elbocsátás pszichológiai, szociális, jogi következményeit mind a munkaadó, mind a munkavállaló részéről és segítse az elbocsátott alkalmazottat, hogy minél hamarabb új állást találjon.

Ezt alátámasztandó a vállalat menedzsmentjének olyan megoldásokat kell alkalmaznia a létszámcsökkentés során, amelyek nem vezetnek feltétlenül az értékes emberek elvesztéséhez, sőt növelik a szervezet működési hatékonyságát, erősíthetik, de legalább nem rontják a szervezet és a vezetők közti bizalmat.

A létszámcsökkentést ugyan nem a HR-es munkatársak hajtják végre, feladataik azonban jelentősek, melyek általában az alábbiak:

  • Képzések szervezése: a vezetőkkel a létszámfelesleg megállapításához szükséges szervezési módszertanok megismertetése.
  • A munkakörök kompetenciakövetelményeinek meghatározásához módszertan kidolgozása, illetve a feladat megoldásában való részvétel.
  • A munkatársak kompetenciakészletének felmérése.
  • A vezetők részére támogatás nyújtása a szervezetből távozók, illetve maradók kiválasztásához.
  • A létszámcsökkentéshez kapcsolódó munkajogi szabályok betartása, betartatása.
  • A gondoskodó létszámleépítés feltételeinek megteremtése.
  • Belső kommunikációs folyamatok megtervezése.
  • Segítség nyújtása az egyéni problémák megoldásához.

Sok esetben azonban a menedzsment által elhalasztott döntések, a fel nem ismert lehetőségek, a változások elodázásából adódóan végrehajtandó költségcsökkentés következtében alkalmazott „fűnyíró elv” szerint történő létszámcsökkentés nem teszi lehetővé a megfelelő szakmaisággal bíró létszámcsökkentést, valamint a fő cél, a hatékonyság (racionalizálás) irányába való elmozdulást sem.

Szervezeti szinten az elbocsátások negatív hatásaiként említhetjük többek közt a megnövekedett fluktuációt (többnyire a legjobb munkavállalók távoznak), a végkielégítéseket, a nyugtalanságot, a munkaköri légkör romlását, az imázs-vesztést. Az elbocsátásban érintett munkavállaló önértékelése összeomolhat, helyzetét, jövőjét kilátástalannak láthatja (Hiezl, 2000). Az ilyenkor jelentkező bizonytalanság következtében a maradó munkavállalók körében is fokozódik a stressz, csökken a szervezeti elkötelezettség, a munkahelyi elégedettség és a teljesítmény. A bizonytalanság főként abból ered, hogy a munkavállaló nem tudja, sor kerül-e további leépítésre, valamint maradása esetén képes lesz-e helytállni az újonnan támasztott elvárásoknak. Mindezen tényezők hatással vannak az egészségi állapotra, álmatlanság, alvászavarok, szervi panaszok, hipertenzió, depresszió, kiégés és szorongás jelentkezhet (Gerákné, 2006).

A vállalatról alkotott kép fontos formálói az eltávozó dolgozók és a vezetés azon magatartása, hogy miként bánik az eltávozásra kényszerülők problémáival. Az elbocsátás módja hosszú időre befolyásolja a vállalatnál maradt alkalmazott teljesítményét és motivációját, illetve a vállalat imázsát (Angyal, 2000).

I. Az outplacement

Az outplacement szolgáltatás eredete

Az outplacement gyökerei az USA-ból erednek, ahol a kormány a II. világháború után a katonákat a civil gazdaságban újra alkalmazni akarta. Ez a kormányprogram adta később az alkalmat, hogy a koncepciót “Outplacement Counselling” néven a munkavállalók elbocsátásánál alkalmazzák.

Először a Standard Oil-nál és a légi utas szállításban alkalmaztak outplacement-et a 60-as években, szélesebb körben a 70-es években terjedt el az Egyesült Államokban. A leépítésekben érintett emberek kiválasztásáról döntő vállalatvezetőkben joggal merült fel az igény arra, hogy a munkahelyüket önhibájukon kívül elvesztett munkatársak számára nyújtani kell egy személyre szabott tanácsadó, segítő programot. Azt gondolták, hogy a sokszor életükben először munkahelyet váltani kényszerülő embereket érdemes lenne megtanítani mindazokra a készségekre és képességekre, melyek megkönnyítik számukra a következő karrierállomás mielőbbi megtalálását (Hiezl, 2000).

Az outplacement szolgáltatás folyamata

Az outplacement folyamatának három résztvevője van: a megbízást adó vállalat, az elbocsátandó alkalmazott és az outplacement tanácsadó. A három fél kölcsönös függőségi kapcsolatban áll egymással, s a sikeres alkalmazás előfeltétele az együttműködésre való készség mind a vállalat, mind az érintett alkalmazott részéről (Hiezl, 2000).

Ahhoz, hogy sikeres legyen az outplacement, fontos a következő nyolc szempont figyelembevétele, mivel ezek segíthetik a vállalat HR-es munkatársait és a vezetőket egy eredményes outplacement folyamat kialakításában.

  • Pozitív hozzáállás
  • A szolgáltató kiválasztása
  • Korai bevonódás
  • Kommunikáció
  • Változásmendzsment
  • Támogatás
  • Ellenőrzés
  • Sikertörténetek

Sokszor a tanácsadó már az elbocsátásról szóló értesítés időpontjában találkozik az ügyféllel, hogy segítségére legyen a helyzet kezelésében. Amennyiben az ügyfél szeretne további tanácsadást igénybe venni, egy későbbi találkozó alkalmával egy előzetes karrierelemzés történik. A tanácsadó következő feladata, hogy az aktuális munkaerő-piaci helyzetről tájékoztassa az ügyfelet, segítse az álláskeresésre való felkészülését (önéletrajz-írás, interjútechnikák stb.). A tanácsadó segít kidolgozni az álláskeresési stratégiát, melyben rávilágít a személyes kapcsolati rendszer és esetleg a fejvadászcégek által nyújtott szolgáltatások felhasználására. A tanácsadási folyamat ideje alatt az ügyféltől elvárják az álláskeresésben való aktív részvételt, a tanácsadóval való kapcsolat fenntartását.

Az outplacement szolgáltatás a támogatás megvalósítása, a motiváció fenntartása érdekében csoportos foglalkozásokat is tartalmaz. A folyamat alatt nagy hangsúlyt fektetnek a kellemetlen élethelyzetből adódó egyéb esetlegesen felmerülő problémákra (házassági, családi problémák, depresszió, elkeseredés). Az outplacement folyamat befejeztével (elhelyezkedés, vállalkozás indítása, nyugdíjba vonulás esetén) egy záró interjú során az ügyfél értékeli a kapott szolgáltatásokat. Az outplacement tanácsadók feladata, hogy a súlyos problémákkal rendelkező ügyfeleket a megfelelő, speciális szaktudást igénylő segítségnyújtó eszközök igénybevételére ösztönözzék, illetve segítsék a megfelelő szaktanácsadókkal való kapcsolatfelvételt.

A tanácsadó segíthet a munkanélkülivé vált egyénnek abban, hogy lássa megküzdő stratégiáinak következményeit, például elkerülő stratégiájának romboló hatását, hiszen minden apró siker az „énhatékonyság” növekedéséhez, fejlődéshez vezet, ez azonban nem tapasztalható az elkerülő stratégia alkalmazásának következtében.

II. A csoportos létszámleépítés

A csoportos létszámleépítés fogalma

Csoportos létszámcsökkentésnek minősül, ha a munkáltató a döntést megelőző féléves átlagos statisztikai létszáma szerint

  • húsznál több és száznál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább tíz,
  • száz vagy annál több, de háromszáznál kevesebb munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább a munkavállalók tíz százaléka,
  • háromszáz vagy annál több munkavállaló foglalkoztatása esetén legalább harminc munkavállaló munkaviszonyát kívánja harmincnapos időszakon belül megszüntetni.

A csoportos létszámleépítés törvényi szabályozása

A munkáltató a létszám leépítési döntést megelőzően legalább tizenöt nappal köteles az üzemi tanáccsal, üzemi tanács hiányában a munkáltatónál képviselettel rendelkező szakszervezetek és a munkavállalók képviseleteiből létrehozott bizottsággal konzultációt kezdeményezni, és azt a döntésének meghozataláig vagy a megállapodás megkötéséig folytatni [Mt. 94/B. § (1) bek.]. A munkáltató a csoportos létszámcsökkentésre vonatkozó szándékáról, valamint mindazon körülményekről és tényekről, amelyekről a munkavállalók képviselőit is tájékoztatni tartozott, írásban köteles értesíteni az érintet telephely szerint illetékes munkaügyi központot.

Az érintett munkavállalót a rendes felmondás, illetve az Mt. 88. § (2) bekezdése szerinti jognyilatkozat közlését megelőzően legalább harminc nappal írásban tájékoztatni köteles.
A munkáltatók általában a működésükkel összefüggő okok miatt kényszerülnek megválni dolgozóiktól, de éppen ezen okok miatt nem kevesen vannak, akik képtelenek a törvényes előírásokon túl segíteni alkalmazottaik életének újrakezdését. Az ő szándékaik valóra váltását segíti a 6/1996. (VII. 16.) MüM számú rendelet, amely a 21/A paragrafusban foglaltak alapján lehetővé teszi a “csoportos létszámleépítés hátrányos következményeinek enyhítését célzó támogatás” igénybevételét (1.sz. melléklet). Ez azt jelenti, hogy a munkáltatók legfeljebb tizenkét hónapra, legfeljebb egymillió forint vissza nem térítendő támogatást kérhetnek az illetékes munkaügyi központtól, amennyiben vállalják, hogy az alkalmazottak munkába helyezését elősegítő bizottságot, úgynevezett MEB-et alakítanak és működtetnek, szoros kapcsolatban az illetékes munkaügyi központtal, a létszámleépítés humánus megoldásának érdekében. A közös munkát hatósági szerződésben rögzítik, s végrehajtását folyamatosan értékelik.

Csoportos leépítés esetén tipikus forma a munkáltatói rendes felmondás. A felmondási idő legalább harminc nap, az egy évet azonban nem haladhatja meg. A felmondási idő a cégnél munkaviszonyban töltött évek számával arányosan növekszik: három év után öt, öt év után tizenöt, nyolc év után húsz, tíz év után huszonöt, tizenöt év után harminc, tizennyolc év után negyven, húsz év után pedig hatvan nappal meghosszabbodik. A munkáltató a rendes felmondási idő felének letelte után köteles a dolgozót felmenteni a munkavégzés alól. A felmentés időtartama alatt a foglalkoztatottat átlagkeresete illeti meg. Rendes felmondás esetén a dolgozónak végkielégítés jár. Mértéke háromévi munkaviszony után az egyhavi, öt év után a kéthavi, tíz év után a háromhavi, tizenöt év után a négyhavi, húsz év után az öt havi, huszonöt év után a hat havi átlagkereset összege. A törvényileg szabályozott minimális végkielégítésen felül azonban többletjuttatásokban is részesülhet az alkalmazott, amennyiben cége kollektív szerződése ezt biztosítja.

A csoportos létszámleépítés korszakai Magyarországon, az outplacement hazai bevezetése

Az 1980-as években tevékenykedő gazdaságpolitikusok felhívták a figyelmét az Ipari Minisztériumnak, hogy a hamarosan bekövetkező létszámleépítés következményeit kezelni szükséges, a politikusok azonban nem tekintették problémának az akkori foglalkoztatottsági helyzetet, amit valójában a letagadott munkanélküliség jellemzett („tartós szabadság” elterjedése).

Az állami bábáskodás, a veszélyektől óvó garanciák visszavonása szokatlan és nehéz helyzetbe hozott számos vállalatot. Az első létszámcsökkentések az évtizedeken át rohamosan növekvő, terjeszkedő vállalatoknál következtek be. (Ladó, Tóth, 1995).

Az 1980-as évek végére, 1990-es évek elejére megjelent az “elbocsátás-típusú” létszámcsökkentés. Ez azt jelentette, hogy amikor a létszámcsökkentés sürgetővé vált, a közvetlen vezetők az utolsó pillanatban közölték a rossz hírt, és küldték el azon munkavállalóikat, akik korábban hibát vétettek. Így nem kellett végkielégítést fizetniük az elbocsátott dolgozóknak (Szatmáriné, 1999).

A szervezetek többségét jellemző végsőkig történő titkolózás ellenére a hírek mégis kiszivárogtak, s ez legalább annyi kárt okozott, mint amennyit az a stressz váltott volna ki, amelyet a vezetés – szándéka szerint – e titkolózással meg akart előzni. A létszámleépítések előtt álló szervezetek egyes esetekben még építettek is a „suttogó propaganda” hatására. Az elképzelések egyes mozzanatainak megtervezett kiszivárogtatásával próbálták elérni, hogy a dolgozók önkéntesen kilépjenek, s így egyfajta természetes létszámcsökkenés következzen be a vezetés közvetlen beavatkozása nélkül.

A létszámleépítést indokolttá és elfogadhatóvá tevő magyarázat hiánya mellett, illetve azzal összefüggésben további két „hiány” vezetett a potenciális továbbfoglalkoztatottak önkéntes, tömeges távozásához. A létszámleépítést formális és nyilvános érdekegyeztető mechanizmusokkal nem támogatták, illetve a megtartani kívánt munkaerőre nem irányult a vezetők figyelme.

Az elbocsátások, létszámleépítések legalizálása és legitimitása az 1990-es években az akkori tanulmányok, újságcikkek szerint az utolsóként megmaradt „szocialista vívmány” felszámolásának kezdetét jelentette. Minderre olyan körülmények között került sor, ahol a társadalmi viszonyok szerkezetében nem volt helyük a munkanélkülieknek, aki munka nélkül maradt, az társadalmon kívüli is volt egyben.

Amellett, hogy a vállalatok a „megszabaduló” típusú létszám leépítési formát követték, a felelős vezetők idegenkedéssel fogadták a gondoskodó típusú leépítéseknek a felvetődését (Ladó, Tóth 1995).

A “kritikus foglalkoztatási körzet”-nek nevezett időszakot a nagy állami vállalatok létszámleépítésének állami támogatása jellemezte. Ezen időszaktól kezdve igényelhették az államtól a végkielégítés, az áttelepülési kölcsön, a korengedményes nyugdíjazás, a vállalkozóvá válást segítő juttatások átvállalását. Néhány éven belül azonban kiderült a program finanszírozhatatlansága.

A létszámleépítés “önfinanszírozó, piacgazdasági” modellje iránti igény a betelepülő multinacionális vállalatok menedzsmentjében is megfogalmazódott hazánkban. A megvásárolt szervezetekkel hosszú távú céljaik voltak és vannak, ezért fontos volt a vállalatnál maradók és a munkabéke megőrzése, illetve a vállalat imázsának emelése. Ez történt például a General Electric-nél (TUNGSRAM Rt., 1992) vagy a TEVA Pharmaceutical Industries Ltd.-nél (BIOGAL Rt., 1996-1997).

1992-93-ban jelentős kezdeményezés volt, hogy a BP volt humán vezérigazgatójának segítségével magyar szakértők (Zettisch Nándor, Vekerdi Ida, Kugler Flórián) felkészítették a MOL humán vezetőit a csoportos létszámleépítés kezelésére, a humánus elbocsátás alkalmazásának lehetőségeire. Nagy hangsúlyt fektettek a munkavállalók vállalkozóvá válásának támogatására. Ennek következtében sok kiszervezett tevékenységet volt MOL-os munkavállalók láttak el (Zettisch, 1993).

1994-95 után egyre több kísérlet történt az outplacement szolgáltatásokat természetes módon magába foglaló létszámleépítés modell helyi megvalósítása érdekében. Alapítvány létrehozása a finanszírozás egyik legfontosabb csatornájává vált.

1994-ben pl. a DUNAFERR létrehozta a “Foglalkoztatásért” Alapítványt, és kiépítette sajátos rendszerét a rugalmas foglalkoztatás és az alkalmazkodóképesség segítésére. Az USA támogatásával hazai terepen kipróbálták a Gyors Reagálás Modelljét (1994-től 5 éven át), amely megalapozta a tömeges létszámleépítés kedvezőtlen hatásainak csökkentésére alkalmazott Munkába-helyezést Elősegítő Bizottság (MEB) és a helyi, kistérségi önszerveződés erősítését célzó Helyi Gazdaságfejlesztési és Vállalkozásélénkítési Kezdeményezések (HGVK) modelljét (Szatmáriné, 1999). (A MEB-ek működését érintő törvényt a 1. sz. melléklet tartalmazza.)

1995-96-ban a Világbank támogatásával Dr. Ladó Mária és Dr. Tóth Ferenc lépéseket kezdeményeztek egy kanadai mintára épülő (IAS: Industrial Adjustment Service, célja: hogy olyan közös munkavállaló, munkáltató konzultációkat szorgalmazzon, amelyek során megoldást keresnek a technológiai és gazdasági változások által okozott munkaerő problémákra) érdekegyeztető modell kialakítására, mely a KOMP [két oldal (munkavállalói-munkaadói) munkaügyi programja] nevet kapta. A modell lényege, hogy a gazdasági körülmények változása következtében előálló foglalkoztatottsági veszélyhelyzet előtt a munkáltatói és munkavállalói oldal képviselői mellet egy outplacement tanácsadó és egy csoportdinamikai szakértő, facilitátor is jelen van az érdekegyeztetésen, melynek legfontosabb célja a prevenció (Ladó, Tóth, 1991).

A gondoskodó típusú létszámleépítést és az outplacement szolgáltatást önfinanszírozó módon alkalmazó vállalatok még többek között a VIDEOTON Rt. (1990-91, 1993), IKARUS Rt. (1995-96), ABN AMRO (Magyar) Bank Rt. (1996), Tiszai Erőmű (AES) (1997-98), CAOLA Rt. (1997-98), VEGYÉPSZER Rt. (1998), ING Bank Rt. (1998-2000), MATÁV Rt. (2001) (Szatmáriné, 1999).

III. Lélektani következmények

A létszámleépítés lélektana

A létszámleépítés során a vezetőnek objektív és szubjektív szempontokat is figyelembe kell vennie akkor, amikor arról dönt, hogy mely beosztottjától válik meg. Sokszor azonban a szubjektív szempontokat elnyomja a vezető, hogy ne vádolják személyeskedéssel, holott alapvető jelentőségű, hogy azok az emberek maradjanak a vállalatnál, akikkel közvetlen főnökük együtt tud dolgozni, akikben megbízik. A megfelelő út tehát az objektív és szubjektív szempontok helyes arányának megtalálása.
A vezetőknek nemcsak dönteniük kell a létszámleépítés során, hanem döntéseiket az érintettek felé közvetíteniük is. A hitelesség jelentősége ebben a lépésben különösen fontos. Lovas szerint, ha a vezető külső kényszernek érzi a tulajdonos vagy felettese döntését a létszámleépítést illetően, a parancsra tettem érzés uralkodik el rajta. S ha mindezt tovább adja az érintett dolgozó felé, akkor a cégnél lojalitás problémák jelentkezésével kell számolni. Ha a vezető nem tud azonosulni az adott munkatárs elbocsátásával, nem is tudja sikeresen megoldani azt, így előfordulhat, hogy ő vagy a dolgozó sérül. Fontos, hogy a vezető se többet, se kevesebbet ne tegyen, mint amit a helyzet megkíván. A vezető feladata, hogy közölje döntésének eredményét, megkérdezze a dolgozó véleményét és indokolja meg döntését. Egyes vezetők kerülgetik a rossz hír közlését, mások túl sok időt szánnak rá, mert azt gondolják, hogy lelkizniük kell az elbocsátottal. A legfontosabb, hogy a vezető felkészült legyen és döntését meg tudja indokolni. Sok feszültségtől és fáradtságtól kíméli meg a vezető önmagát és a dolgozót, ha az elbocsátás tényét úgy közli, hogy az a dolgozó önértékelését és önbecsülését ne sértse. Az elbocsátott munkahelye elvesztését veszteségként éli meg, melyet fel kell dolgoznia. Annak ellenére, hogy ez nem a vezető, hanem az elbocsátott dolga, tisztában kell lennie a várható érzelmi reakciókkal, melyek minden veszteség természetes velejárói, pl. a tiltakozás és harag indulati reakciók, melyek támadásban, kiabálásban és ellenséges hangulatkeltésben nyilvánulnak meg. Ilyen esetben a megértő magatartás, az indulat elfogadása csökkenti a feszültséget. A rossz hangulat sírásban, szomorúságban jelenik meg, ekkor a vigasztalás sok esetben nem a megfelelő megoldás, inkább a dolgozók figyelmét a múltról a jövőre, lehetőségeikre, teendőire érdemes irányítani.

Jelentős szerep hárul a vezetőre abban is, hogy a cégnél maradó munkatársakat biztosítsa bizalmáról és együttműködési készségéről. A maradó munkatársaknak szükségük van arra, hogy a vezető egyértelműen tudtukra adja, hogy számít rájuk, értékeli munkájukat és elégedett teljesítményükkel (Lovas, 2000).

Emellett a gondoskodó létszámleépítés a vállalatnál maradt dolgozók felé azt az üzenetet közvetíti, hogy ha jól dolgoznak, és a vállalat a jövőben további létszámleépítésre kényszerül, számíthatnak segítségre. Így fenntartható a bizalom, az összetartás és megakadályozható a kulcsemberek elvándorlása (Consultation Magazin, 2001/1).
A létszámleépítés során jelentkező nehézségek kezelésében Lovas (2000) szerint egyfajta elméleti hátteret nyújthat a tranzakcionális analízis. Eszerint az elbocsátás kapcsán nem mindegy, hogy személyiségünk Szülő (tilalmak, szabályok, gátlások), Felnőtt (valóságvezérelt viselkedés) vagy Gyerek (vágyak, fantáziák, érzelmek, indulatok) része közül mely válik aktívvá.

Ha az elbocsátás során a vezetőben a szülői „énrész” kerekedik felül, akkor például a következő gondolat merülhet fel benne: „Megérdemelte, nem dolgozott megfelelően, nem ezekre van nekünk szükségünk, lemaradt”. Ha a vezető gyermeki „énrésze”, azaz az érzelmek, együttérzés és sajnálat kap hangsúlyt, akkor a következő gondolata támadhat: „Sajnálom, mihez fog szegény kezdeni, én nem mondom meg neki, mondja csak meg az igazgató úr”. Ha a vezető a felnőtt énjét használja és a szabályokat, együttérzését és a gazdasági racionalitást egyaránt képviselve bocsátja el a dolgozót, megkímélheti a céget, önmagát és az érintett munkavállalót a felesleges és kellemetlen terhektől.

Ha az elbocsátásban való érintettségből adódóan a dolgozóban a szülő „énrész” kap hangsúlyt, akkor a következő gondolata támadhat: „Ezeknek csak a pénz számít, az emberrel már nem törődnek, ilyen időket élünk.” A gyerek „énrésze” az alábbiakat gondolhatja: „Ezt nem tehetik velem, kötelességük gondoskodni rólam. A Kovács miért maradhat itt? Hetek óta csak sírok.” Ha felnőtt énje érintett, akkor a következő módon vélekedhet: Meg kell vizsgálnom, milyen lehetőségeim vannak, fel kell újítanom régi kapcsolataimat. Képeznem kell magam.” (Lovas, 2000)

Újra-elhelyezkedést akadályozó tényezők

Az Új Esély Program hatékonyságának növelése érdekében az alapítvány 2006 végén egy újszerű, 2004-2006. időszakot lezáró felmérést készített az újra-elhelyezkedést nehezítő illetve akadályozó tényezőkről. A felmérés során elsősorban a programban résztvevő olyan álláskeresők élethelyzetét, motivációját vizsgáltuk, akiknek az elhelyezkedése nem valósult meg a segítő program ideje alatt (mely a legtöbb esetben 6-9 hónapot jelent, de az ezt meghaladó gondoskodási időszak is jellemző volt). Az információk gyűjtése az álláskeresők személyes tanácsadóinak, az ÚDOSZ tagszervezetek munkatársainak segítségével valósult meg. A tanácsadók a tapasztalatok mentén kialakított, különböző csoportokba sorolható tényezőlistában szereplő akadályok jelenlétéről, jellegzetességéről számoltak be 136 olyan álláskereső egyén esetében, akiknek az elhelyezése a felmérés időpontjában nem valósult meg, illetve gyakorlatilag lehetetlennek tűnt. Az adatgyűjtéshez 13 kategóriában összesen 48 szempontot állítottunk össze, a személyes tanácsadók ez alapján minden egyes álláskereső esetében megadták, súlyozták az egyénre leginkább jellemző elhelyezkedést gátló tényezőket.

A felmérés eredményeinek kiértékelése alapján a legjellemzőbb elhelyezkedést nehezítő körülményeknek az alábbiak bizonyultak:

A MÁV ZRt. által biztosított humánus eszközrendszer, a végkielégítés, valamint a különböző, jövőbeni ellátottságot biztosító anyagi források igénylése következtében a létszámleépítésben érintett munkavállalók megélhetése viszonylag hosszú időn át biztosított. Sajnos ez egyidejűleg a programban való együttműködés, a segítséggel történő álláskeresés iránti motivációjuk alacsony szintjével is együtt jár. A szakértői támogatást ennek következtében a létszámleépítésben érintettek nem hajlandóak időben fogadni (csak jellemzően 3-6 hónap elteltével). Az időbeni csúszás ahhoz vezet, hogy az egyének egyre távolabb kerülnek a munka világától. Ennek következtében a munka nélkül töltött időszak növekedésével – melyet a reintegráció szempontjából hátrányos pszichológiai és életmódbeli változások jellemeznek – a visszatérés esélye egyre csökken.

Az, hogy a kezdetben az új munkahely keresésében motiválatlan egyének több hónap elteltével újra jelentkeznek a segítő programban leginkább azzal magyarázható, hogy az idő múlásával „felélt” anyagi forrás megoldás keresésére kényszeríti őket. Az ezt követő egyéni álláskeresési folyamat során azonban sok és váratlan nehézséggel találják szembe magukat, így a kudarcélmények hatására végül belátják, hogy érdemes együttműködniük álláskeresést támogató szakemberrel.

Komoly problémát jelent továbbá, hogy azoknak az elbocsátottaknak a többsége, akiknek az elhelyezkedése a program során nem valósult meg, csak a vasúttársaságon belül hasznosítható képzettséggel, tapasztalattal rendelkezik. Ezek a képzettségek azonban egyrészt (vasút) szakmaiságukban, másrészt a végzettséget igazoló dokumentum külső piaci elfogadottságának hiányában nem könnyítik meg az elhelyezkedést.

Ezzel a körülménnyel szoros összefüggésben elmondhatjuk azt is, hogy nem csak a megfelelő szakmai tudás, végzettség hiánya nehezíti az elhelyezkedést, hanem a munkaerő-piacon keresett képességek hiánya (pl. számítógépes ismeretek, idegen nyelv) is rontja az újra-munkába állás esélyét.

Éppen az utóbbi két „előkelő” helyen álló akadályozó tényező jelenléte indokolná leginkább a létszámleépítést követő, a munkanélkülivé váló egyén részéről történő aktív együttműködést, illetve a segítségnyújtás időben történő elfogadását. A programban ugyanis lehetősége van a résztvevőnek át- és továbbképzési támogatás igénybevételére, melynek köszönhetően a megszerzett ismeretek birtokában nagyobb eséllyel valósulhat meg a reintegráció. Különösen igaz ez a 45 év feletti álláskeresőkre. Ez a korosztály ugyanis  sok esetben elavult ismeretekkel rendelkezik, így ebben az életkorban nem feltétlen a kor képezi az elhelyezkedés gátját, a tapasztalatok szerint inkább az elavult ismeretek állnak a kudarc hátterében. Éppen ezért szükséges nagy hangsúlyt fektetni ebben az életkorban a preventív képzésre, mely a munkahely megtartását is szolgálhatja. Feltétlen meg kell említeni, hogy ez a generációs jellegzetesség országos szinten jelentős társadalmi, szocializációs hátrányt jelent, és nem kizárólag foglalkoztatáspolitikai, munkaerő-piaci probléma.

Tovább növeli a motiválatlanság okozta aktivitás hiányát az az érthető és sajnos természetes jelenség, hogy a munkahely elvesztését követő trauma, sértődöttség következtében az egyén mentális állapota sokszor nem teszi lehetővé, hogy segítő szándékkal megközelíthető legyen. Ebben az állapotban nem az egyén álláskeresésének a támogatása a tanácsadó elsődleges feladata. Ilyen helyzetben az elhelyezkedés esélyét ugyanis nem növeli a munkahely elvesztését követő túl korai álláskeresés. Az állásukat elvesztő egyéneknek a kellemetlen élethelyzetből adódó negatív érzelmeiket kell elsősorban feldolgozniuk. Ha mindez nem történik meg, akkor egyfajta következményként az állásinterjúkon is észrevehető alacsony önbecsülés jellemezheti az egyént, melyből adódóan idegesnek, bizonytalannak mutatkozhat. Ezt viszont a gyakorlott interjúztató észreveszi, és megtörténhet, hogy kedvezőtlenül bírálja el a pályázót. Továbbá előfordulhat, hogy az egyének ilyen körülmények között, az állásvesztés traumájának következményeként rossz döntéseket hoznak az új munkahely keresése során.

Jellemző tényezőnek bizonyult az is, hogy a motiváció hiányát sok álláskereső rossz egészségi állapotára való hivatkozással palástolja. Ebben a helyzetben kiemelt a tanácsadó szerepe, akinek feladata felismerni és felszínre hozni azt az álláskereséssel, új munkahellyel, beilleszkedéssel kapcsolatos esetleges aggodalmat, amit az egyén nem említ, vagy nem mer szóvá tenni.

Nehezebb a megoldást megtalálni a következő tényező orvoslására. Sajnos sok, alacsony iskolai végzettséggel rendelkező álláskereső valóban rossz egészségi állapota miatt nem képes betölteni a végzettségének megfelelő(bb), elsősorban fizikai jellegű munkaköröket. Ennek következtében élethelyzete egyetlen megoldását a megváltozott munkaképesség megállapításában látja.

Az alkalmi munka, s főként a feketemunka nagymértékű jelenléte a hivatalos és/vagy a teljes munkaidős munkavállalás iránti motiváció elvesztését, ennek következtében a legális elhelyezkedés teljes mértékű elutasítását eredményezi. Emellett a munkaerő-piac ismeretének hiányában sok létszámcsökkentésben érintett egyén végzettségének nem megfelelő munkakörre vágyik, valamint jelentős számú álláskereső a képzettségéhez képest irreálisan magas fizetési igénnyel rendelkezik. Ennek következtében az álláskeresés, interjúk során őket ért csalódások miatt, illetve esetleges kényelmi szempontok okán feltételezhetően nő a valószínűsége a fekete (szürke) gazdaságban való munkavállalásnak, tevékenykedésnek.

További, nehezen kiküszöbölhető akadályt jelent a valós közlekedési problémák jelenléte. Sok álláskereső vidéken, távoli, kieső faluban él, ahonnan a munkahely napi megközelítése jelentős időt vesz igénybe, így gyakorlatilag megoldhatatlan problémát jelent. A vasútnál töltött idejük alatt e probléma kezelhető(bb) volt, hisz egyrészt volt szabadjegyük, másrészt sokan a forgalmi feladat függvényében 12-24 órás műszakban tevékenykedtek, ami fajlagosan kevesebb utazással járt együtt.

Jellemző tényezőnek bizonyult, hogy a magas fokú önállótlanság következtében sok álláskereső nem tud megküzdeni a különböző szintű napi kihívásokkal, melyek az állás elvesztését követően megsokszorozódnak. Így az olykor teljes passzivitásba menekülve feltételezhetően tovább romlik a munka nélkül lévők mentális állapota.

A legtöbb létszámleépítésben érintett vasutas munkavállaló már hosszú ideje egyazon munkahelyen tevékenykedett, mely számukra biztos megélhetést és hátteret, sok esetben vélt vagy valós hivatást jelentett. Így az állásukat vesztett egyének többsége el sem tudja képzelni, hogy máshol dolgozzon. Éppen ennek folyománya, hogy ragaszkodásuk, kötődésük, esetleg lojalitásuk a vasúttársasághoz igen jelentős, és hozzáállásuk, szemléletük helyes mederbe terelése komoly kihívást jelent a tanácsadójuk részére. Vélelmezhető, hogy hasonló attitűddel rendelkeznek a közszférából leépített munkavállalók is.

Táncsics Judit
MÁV Új Esély Alapítvány

Ugrás az oldal tetejére